水吧叔的故事：用了一年，从行业小白到搭建年增长两亿的原料销售体系

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序

2020，庚子年初，瘟疫肆虐，

百姓避户，百业待复。

这篇文章讲述的是一个奶茶行业原料销售模式，同时也是一部关于职业经理人如何在职场生存奋斗的故事。希望此篇文章，能够给奶茶原料工厂及贸易公司的企业家们，在思考市场开拓的问题上带去些许新的视角与思路；能够给新办工厂，或履新的销售总监等愿意投身奶茶行业职业经理人们，在如何开展工作的问题上带去一些案例逻辑和方法论，希望能让大家开卷有益。希望行业中涌现出更多的优秀工厂和企业，提供更多的机会让各方面的优秀的人才投身奶茶行业，吸引更多的优秀资本进入奶茶行业。如此才能更快更好的推进社会各界对奶茶行业的正确认知，行业方方面面才可以持续健康发展。
认知大于事实。奶茶行业这二十年间的发展也是一路伴随着质疑甚至是诟病走过来的，从"塑料珍珠"到"塑化剂"，便随着类似的事件的洗礼，奶茶行业反而会迎来一次大发展，利用危机不断迭代升级，这恰是奶茶行业草根性的体现。相信行业面对这次新冠肺炎的疫情也会如此，阴霾散去之后便会浴火重生，行业将迎来新的挑战与机遇。"野火烧不尽，春风吹又生"。

“以铜为镜，可以正衣冠；

以古为镜，可以知兴替；

以人为镜，可以明得失。”

近几年一直都有同行朋友询问我关于奶茶行业认知、市场开拓、团队搭建、产品研发方面的建议，也时不时有履新的同行老朋友专程来杭州就产品定位、市场趋势方面的问题和我交流。格物致知，不同的企业、不同的阶段、不同的产品所需应对的事情就不一样，天下是没有万全法的，面对错综复杂的市场环境是一种常态，解决办法终归是需要自己找到的，而我也只能讲述一些亲身经历和感悟，希望能给对方带来启发。短短两年时间里我从对行业一无所知的小白到搭建业务体系助攻集团实现销售业绩连年翻番，并不是因为我多有能力或多聪明，而仅仅是因为幸运眷顾了我，以及遇到了恰巧愿意和敢在我身上赌一把的老板。
七年前，我从沪返杭定居，那时做了十二年传统互联网的我已经无奈的被移动互联网时代所淘汰，纠结是做个互联网混子还是转行的时候，得到了BD（化名）集团面试的机会，到那天我才第一次知道中国还有奶茶这个行业。整个面试的过程持续了一个月，第一次是同HR总监在满布书法字的玻璃接待室；第二次是同Z总经理和L董市长（均为化名）在L董的办公室；第三次是同Z总和L董在员工食堂；第四次是我做了一份"三年三步走"的业务发展规划在报告厅单独向Z总和L董作演示，期间还和L董就我规划的"第三步"有了一回辩论。就这样，我拿到了BD集团的offer，Z总和L董破天荒的启用一个行业新手担任销售总监，那时的BD集团已经有500多名员工，处于高速发展的快车道上。如此，我与奶茶的缘分开始了，这篇文章所讲述的故事也开始了。

三年三步走：技术区域化，

品牌流水线化，终端金融化。

第一步，技术区域化，让渠道掌握技术培训的能力，培训客户，客户强倒逼渠道变更强，增强渠道区域市场的竞争力；第二步，品牌流水线化，自我复制品牌裂变，将品牌变成产品注入渠道，向渠道赋能，形成重点核心区域的统治力；第三步，终端金融化，变盈利能力强的终端或区域市场成为可融资交易的金融衍生品，终端、区域代理权以及区域市场均可投资交易。以上规划的内容是我在正式进入BD集团前的那一个月写出的，得益于同Z总和L董的多次交流，让我从一开始就有了站在行业高度的视角和格局，在与他俩的每一次交流的过程中，我都悄悄的向他们学习着。唯有学习，才能救自己；唯有学习，才能变更好。

应有所为、有所得，

方不虚此行。

因缘机巧下我处在了奶茶行业一个类似信息超级节点的位置上，能同时频繁接触和解读着互联网和奶茶行业两方面的资讯，同时借助“调茶师大赛”和各个餐饮品牌协会的平台，我不断的对的信息进行过滤和吸纳学习。我也希望能用文字的方式分享自身所学，尝试着扮演“顾问”角色，尽一份绵薄之力帮助更多行业公司发展。学习不分场合、不分对象、不分目的、不分是否复工，疫情之下，更是如此。

第一章

唯有学习 才能变更好

（一）下基层学习，是为了融入并了解行业

1、合上耳朵才能开始学习

到人事部报道并被安排好临时的工位后，我去找Z总和L董谈了一次，申请了两件事情：一件，三个月之后我有信心，且老板也认为我可以担得这个岗位了再宣布任命；另一件，申请允许我内部轮岗学习和批复10万可自由支配项目预算，具体项目学习后再向公司申报审核。Z总问我想从哪里开始，我说就像加盟商一样参加完整培训，就从培训部开始。当时完整的培训需要21天，Z总只批准了我一周的时间。当时业务部连我一共9人，但6人在外出差，我简单跟同事打了个招呼，就领了套工装去培训部上课去了。
这段期间我刻意少接触其他同事，也刻意的不去找人给我的建议，包括屏蔽掉关于业务部、关于前任销售总监的种种小道消息。因为我觉得我缺少对这个行业的基础认知，所以这时传递给我的建议或消息，我不仅无从辨别、也很难准确把握，因为我跟这个公司里的人信息没有对称，他们脑中大量的行业信息是我所没有的。所以第一件事情就是尽快的让我脑中这个行业的基础信息量充实起来，尽量快速的与他们同步，才有分辨是非的能力，才能有效思考和在未来开展工作。

2、要先搞清楚身边是怎样的一群人

当时的培训部还是在相距10公里外市区的一栋居民楼的底商，我领了一套教材被分配了班级就开始上课了。第一天是理论课，我跟三十几个加盟商一起坐在布置成教室的一间屋子里上课，这么多加盟商就代表着有这么多新店在排队要开，公司的生意确实红火，这非常好。
理论课是通用的，所以加盟了不同的品牌也是在一起上的，主要讲的是原料的认知、存储和简单的门店管理流程，两天的理论课学习结束要考试，考试不通过的人就要再参加两天学习再补考，考过才能去上实操课开始学菜单。老师在台上兢兢业业的讲课，而我在观察在学习的这些加盟商，看她们的表情，从她们的衣着和谈吐上分析她们的文化背景，最重要的是体会她们为什么开店，为什么会选择所加盟的品牌，有着怎样的憧憬和愿望。
实操课是分小班上的，一个班15个人左右，是在楼下的一间培训室，里面有两块教学区域，所以同时有两个不同品牌的班级在上课，两个老师会互相打个招呼上下午错开的使用设备。半天讲解设备拆装和养护，半天讲解菜单，一款饮品一款饮品的过。我当时学习的是公司品牌的整套菜单，人生第一次拆装壁挂式商用净水器、第一次操作沙冰机、第一次煮珍珠和烧仙草、第一次用雪克壶摇奶茶......对于我来讲，整个过程都是新奇有趣的，我如饥似渴的阅读和学习着这些，我彷佛打开了一扇通往新世界的大门。


（二）内部轮岗，是为了能做到换位思考

1、了解整条链条上的完整信息

我并没有完成整个培训，刚被安排下店就被召回了总部，领导要求我尽快完成学习和轮岗，尽早进入角色。接下来我依次去了开单组旁听原料怎么报订单、怎么接订单、怎么走财务流程；去了应用部学习品牌菜单里的饮品是怎样调的、怎么开发新品、怎么区分不同品牌的菜单风格；去了工厂研发部学习什么是食品原料、香精是什么、工厂是怎么测试和研发新原料的；去了拓展部旁听招商是怎么打电话的、怎么谈加盟的；去了管理部学习督导需要做些怎么、加盟店是怎么管理的；去了信息部了解收银系统；去了储运部见识了什么叫26吨的小车、什么叫38吨的大车。

2、信息对称，了解其他部门的考核点

两周的时间很快就过去了，临结束我还厚着脸皮以"时间太短、很多都没学会"为由，向Z总从管理部要个人调来业务部来当我的老师，Z总亲自带着我向管理部总监要人，最终因为Z总的面子，管理部答应借给我一个人，为期3个月。这个人就是NN（化名），她很不情愿来业务部，我对这有心理准备。因为当时集团四大营收部门拓展部、管理部、直营部和业务部，拓展部是主要的利润来源，管理部管理加盟店非常重要、业绩也是年年集团第一，直营部是"亲生儿子"，与拓展部和管理部业务关系往来密切，反观业务部的业绩一直被管理部压着，且人员数算集团所有部门中最少的，所以业务部的事情不上心、甚至觉得去业务部没面子是情理之中。
我不拉上Z总出面是逼不出来一个NN的，因为Z总出面，管理部就不能给我一个他们想要淘汰掉的人，同时也不能真的抽调走精兵强将，我着实的运气好了一次。我猜想NN一定是管理部的问题人物，管理部只肯借不肯给，就说明NN是有能力的，同时NN又是管理部老员工，那八成就是她有想法是管理部目前没有合适的位置和机会，那她是有劲儿憋着没处使的。所以没有NN，我也确实无法迅速将这几周的信息快速消化理解。NN自从被我借来了，就被我缠上了。先是被我逼着带我去逛直营店、讲解门店是怎么营业的、为什么有的店生意好有的店生意差，逛店的同时我也自然用好吃的回报这位90后老师，老师吃开心了就更愿意教我这个学生了。
在NN的帮助下，我知道了更多的公司发展历史和故事，串联起来了头脑中装入的关于奶茶的纷繁信息，梳理清楚了各部门的构成以及工作重点，这为我后来整个工作计划的提出和实施奠定了扎实的基础。自然我也教了NN如何使用思维导图，她学会之后干的第一件事居然是用思维导图把管理部的日常工作做了梳理并汇报给了管理部总监。这于我既是投桃报李，也让我见识了一把管理部整个部门文化的厉害和人心所向。


（三）用"一店多开"和"一店多品牌"试错

1、试错，首先要避免犯错

我向管理部要人除了辅助我学习之外，另一个重要原因是要开始启动试错项目。试错，不是为了错，更要避免犯错，所以我需要一个有足够经验的"老人"参与进来，这个人的存在可以避免我犯错。所以我把每一个想法都讲给她，她听不懂，我就在纸上画，画还看不懂，我就讲两遍、三遍。如果我讲过三遍她还觉得有问题，我就放弃；如果我讲过的她觉得可以试试，我就推进。一定程度上讲，我这也是拉她下水了，因为她是参与者，如果我犯错了，她也受连带，所以她会从自身利益出发替我避免严重错误发生。
"家庭迷你吧台"、"DIY奶茶店"（后面"品牌流水线"CUP+咖普家原型）、"在线定制口味"、"无人智能奶茶店"等等好多奇思妙想，都在我反复尝试说服NN后失败，而依次被放弃。唯独一个外卖BPO模式的项目，起名为"饮品速递"的构想，通俗地讲也就是把杭州城内近百家直营店的外卖业务的运营统一由总部承包过来管理分配，NN觉得可以搞我们就开动了，那时是2014年，比外卖BPO的兴起早了两年。

2、试错，是为了验证学会了没有

恰逢当时饿了么等线上外卖平台兴起，为了测试和落地这个饮品速递项目一个多月的时间里，我同NN一起尝试了三种外卖店中店：一个杨小贤甜品店内嵌奶茶店、一个在直营店仓库改造的奶茶店，一个在居民区一楼住户家里改造的奶茶店，以上3个店同时在饿了么上开着各4个品牌外卖店，在饿了么上一共12个外卖奶茶店，我负责拓点儿，NN负责开店。在开店的事情上NN确实是一把好手，门店的活儿忙起来胜过一米八的大小伙子，我也亲眼目睹了一个80斤的女孩子是怎么拿扳手修水管的。
那时候外卖平台还不审核营业执照和餐饮服务许可证，所以我把培训所学的知识释放在了"饮品速递"项目上：一店多开，一店多品牌，是利用了当时外卖平台的游戏规则，且在我学习的过程中发现公司的四个品牌菜单所需的设备和原料有相通之处，在梳理之后发现一套设备和原料完全可以支撑出品四个品牌菜单的饮品，所以这个尝试检验了我前一阶段的学习成果。
期间我还找朋友用了差不多1个月时间开发了一套"外卖BPO系统"：实现线上外卖订单和外卖电话全部总部客服接听处理，直接派单到门店小票机上，店员按照出票直接制作配送即可，实现了直营店的外卖业务总部托管运营的基础模式。这套系统当时市区的点儿每天也能卖个几百块的奶茶，后来可能因为这个业务相当于把手伸进了直营部的领域，况且对公司的现金流贡献简直是“九牛一毛”，所以这个项目在短暂的运行了个把月就被公司叫停且后续闲置了。如今看来难免有些可惜，但是毕竟集团后来并没有持续的发展直营店，这套系统也自然没有可以茁壮成长的土壤。

3、每向前走一步，质疑声也会多一点

三处店中店使用的是公司仓库闲置的回收设备，连同开发云外卖系统的费用，算在一起刚好是10万，在所申请核准的预算范围内，但这已经足以让部分同事觉得我"有特权"、被特殊对待了，这对一个集团公司的新人来说，是挺招人嫉妒惹是非的事情。两个月学习和折腾下来，我呆在业务部办公室的时间也很少，窜的部门也多，也在公司内部落下了"神神秘秘"、"搞的东西看不懂"，甚至是"别是其他公司派来的探子吧"的评价，但我又是一个为了做成事情不太管别人看法的人，在我看来作为职业经理人解决问题、实现目标才是首要的。
此时距离我进入BD已经两个月，虽然还没有到当初我与Z总和L董约定的三个月期限，但差不多也到了老板可容忍的极限了，我也从"一店多开"的项目中验证了自身所学，有了不少的信心和感觉。在老板的催促下，我回复有信心管理并带领业务部完成计划目标，随即人事部便在集团内部群发了任命邮件，我正式走马上任了。此刻我心中仍然非常忐忑，毕竟这是我第一次做传统实业，我的想法是否正确有效？我在入职前做的"三年三步走：第一步，技术区域化；第二步，品牌流水线化；第三步，终端金融化"这个计划是否真的贴合BD集团的实际？我能否真的帮助业务部在集团内部的业绩上打一个翻身仗呢？我首先要想办法解除心中的一连串问号。

（四）走访市场，攘外安内

1、先安内，护住"里子"去争"面子"

业务部在集团是个历史悠久的老部门，业务部L经理是在公司10年的老前辈，部门人都是老业务员，一半的人比我年龄还大，过去没有任何一任的销售总监在职超过半年，也因为经常换销售总监，断档期也基本上是Z总和L董间接参与管理。一个"不刷存在感"的新上任的总监，才能让每一个业务员护住他的"里子"，也就是他能进口袋里的钱。当时也多亏了业务部有L经理，他从公司还是一家小小的门店时候就在了，也当了业务部很多年的经理，业务部可谓是流水的总监、铁打的L经理。他是一个“不争”且兢兢业业的人，不邀功、不请赏、领导交代的事情都办好，说实话业务部也好乃至公司有这样一个人，老板心里都会踏实很多。他也成了我的“行业百科全书”，有不明白的我就请教他，他也有问必答。
这样的局面和环境最怕的就是"新官上任三把火"，而我选择对内无为：不重新划分业务区域，不做任何人事变动、不淘汰，充分尊重L经理，不与他争权更不打破业务部的当前平衡；对外有为：申请提高业务差旅报销水平、申请调高业务员提成点数、申请更换办公场地。早先业务部的办公室在公司楼梯的拐角，属于进门看不见的视觉死角，20来平、8套办公桌椅，业务部的人自己讲起来都觉得自卑，他们自然也不会相信新来的总监业务马上在业绩上有啥突飞猛进的神奇举措，但是新总监改善一下部门环境和福利待遇是他们指望的。
恰好原来3楼的公司食堂要改做办公室，人事行政部带了有扩招需求的部门负责人来挑场地。也许是担心这里原先是食堂会有油污味，也许是不接受用小方餐桌来当办公桌，除了我没一个部门想要食堂这地儿的。于是如我预料的一样，我递的3个申请驳回了2个、同意了1个，整个老食堂的场地就这样归业务部了，"销售中心"也顺势成立了。搬家那天，业务部的人都很开心，特别是部门内勤，将近200多平的开放式空间，一排朝南的窗户采光非常棒，整个空间布置起来明亮温馨，门口再一挂牌"销售中心"，员工心里敞亮多了，也有面子了。
办了几件让部门有面子的事儿，老业务员们也自然会给我点面子，这样我就可以开始出差了。出差所处的环境，不比在公司的环境可控，遇到不对付人和事儿也没时间缓缓、更没得人打听和商量。如果老业务员再不配合、不先带着你转一下，对于行业新人来说就是两眼一抹黑了。所以我先得能完成了"学习"、"试错"和"安内"这三件事情，才算是做好了出差准备。

2、开始出差，寻找可成事的力量

如果我不先学习，出去见了客户没有人家专业、差距太大，丢的不光是我个人的脸，还丢了公司的脸，更失去了客户认可，第一印象不好未来开展工作就更难了；如果我不先试错，不清楚实际业务中的一些门道，不懂轻重、不明关键、没有经验，也很难跟客户进行深入交流，容易露拙；如果我不先安内，老业务员也不会心甘情愿的带我去见关键的客户，也不会对我说实在话，没准还会带我先去碰几个难缠的客户碰碰钉子，挖个坑啥的很正常。

第一个月我出差了23天，郑州、上海、天津、北京、沈阳、太原、青岛、武汉、荆州、襄阳、广州、佛山、东莞、深圳、福州......平均两天一座城市，平均一个老业务员陪我跑三天，平均每天见两个客户，甚至去看望了乡镇一级的经销商。这一圈下来，把老业务员也跑怕了，最后一个陪我的老业务是以能跑著称的，三天下来他也扛不牢提前和我分开先回杭州了。这么跑，我是故意的。

第一，第一次见客户要快，

因为"言多必失"。

首次出差，我不指望能摸清楚市场以及能解决多少问题，更多是做个新上任的销售总监亮个相走个过场的过程，至少老业务员们是这么认为的。既然是务虚多过务实，我就没有必要在任何地方停留太久，让整个过程加速过去，一来不拖时间慢了节奏，二来我想留给区域经销商们"这个新总监不扯闲淡"的印象。

第二，用探店探虚实，

门店终端不会陪着演戏。

个人身体和习惯原因，我不抽烟、也不喝酒，所以区域经销商见了我都不知道该咋招待，而我此时就会顺势要求带我去探店，要么哪里奶茶店多去转哪里，要么服务的哪个门店生意好去哪里。出差最怕的就是老业务员带着你去熟悉的经销商那里演戏，演一出“我负责的区域都服服帖贴”、或者是“公司怎么给我这么难搞的区域”的这类的桥段。所以我这么做的目的有三：看经销商自身的业务服务水平、看经销商的为人和喜好、看这个店里用的都是谁家的原料，区域市场了解多少、店家待他的态度等等，总之不通过他的言语而是从客观环境反馈过来的实际信息来了解他，我这一招屡试不爽。

第三，择人听听抱怨，

开口说的都是有所求的。

一轮出差所遇到的经销商，可以分为三类：第一类，"不鸟你"型。这类经销商在行业里做的年头长了，形成了自身做生意的一套规则，有相当一定的量，来拜访的厂家多了去了，所以也压根不在意代理BD原料的事情，没准当初还是靠Z总、L总或业务员一次次不懈努力的拜访，人家才愿意给面子带着卖点儿的，而且就是带着点儿量也不小。这类老板，是做事业的，礼貌相待，不用交流过多，因为认识的人比我多了不知道多少倍，呆时间长了反而容易出岔子。你说什么人家不在意，见过的、换过的销售总监多了，有没有本事，日后总能在行业江湖里再见。
第二类，"想聊聊"型。这类经销商是代理BD原料有些年头的，量说大不大、说小也不算太小，对于做BD的货有一定的感情，而且大多是看到了区域市场的机会，有点想法但怕把自己的底托出去，未来就在面对厂家时没先机和话语权了，所以他想聊聊，但又怕时机不对、所托非人。这类老板，是标准创业者，是有想法把这个牌子的东西做的更好的，有的厂子怕这类经销发展起来，会限制和打压，行业呆久了故事听多了，人自然就谨慎了。这类老板多亲力亲为，跟终端客户关系好、闲不住，第一次见面不能让他表达，太心急会把他的真话吓回去，来日方长，打过几次交道了，让他先对你的人品能力产生信任感，他自然就说了。这一类是我为了计划实施需要团结的重要力量。

第三类，"要支持"型。这类经销商算数量最多的，无论是谁只要厂家来人了就要支持、要政策、要优惠、要扶持，见谁都一套话、一个样子，热情是真热情，但客观讲这类代理对于厂家是最没有忠诚度的。这类老板，是做生意的，也就是赚钱是唯一重要的事情。"货难卖啊"、"市场不好啊"、"竞争压力大啊"、"那谁谁厂家又送啥啥啥了"，反正无论市场究竟如何，反正他就是不容易，厂家不送几件货就对不起他的汗水和泪水。他也不管来的人有没有话语权和决定权，也不管我是BD集团第几任销售总监、又能干多久了，反正你是BD的人我就要支持，遇见他代理的别的厂子的人也是同样。这类经销商打过照面之后，我就能避则避，因为他一定会抱怨和提要求，他提了我是答应也不是、不答应也不是，不回答吧他还会油嘴滑舌的揶揄你，反问“量怎么这么小”还有点不中听，麻烦能免则免。

3、大数据、大物流时代中的"世外桃源"

我之前的学习，为这次出差在经销商面前加分很多。因为在探店的时候我能问出让他们觉得我是个内行的问题，再加上我是前几个月刚学出来的，知识在脑子里新着呢，而他们做了一定年头了，门店的东西都会但是时间长了有一些细节逐渐忘记了，所以在讨论过程中我可以讲出不少让他们恍然大悟一下子回想起来的干货。
到一个地方，不讲吃喝，下门店、走客户、看仓库，没有什么比这些更能让经销商觉得你是个干实事儿的人了，当然了同样也可以看得出对方是不是能助你成事儿的经销商。比如看仓库，一个仓库规模、人员和管理，客观真实的反映了很多有价值的信息。货码在仓库的什么位置、量占比多少，能看出他以谁家为重；仓库里都有哪些货，同品类还是不同品类，能看出区域竞争对手是哪家；仓库的大小和人员的多少，用什么系统管理仓库，客观反映他自身规划的量大小和未来可提升的空间。
总的来说，奶茶这个行业还非常的传统，相比其他行业无论是经营理念、管理模式和新技术的运用等方面可能要落后10年，从业者几乎没有大学生，门槛低、不起眼、容易赚小钱，散乱发展、不抱团、相对独立。也正是这种传统和相对独立，让大数据、大物流时代下诞生了这么一个居然有自己独立自配送能力和大数据采集不到的"世外桃源"。他们有自己的车队，像货拉拉一样穿梭在城市里，往返于商场、学校和仓库之间，只不过他们运送的是奶茶原料，他们也有类似京东和顺丰的送货小车，他们还能下到乡镇。最让我没想到的，是不少经销商仓库还是用本子在手动记账管理，在那一年我建议他们先试用下免费版的"管家婆"。
"您是我见过的第一位总监级的领导，从厂家来的，以前从来没有领导来过我们这里。"这是我第一次出差印象最深刻的一句话，出自一位经销商之口。这句话让我确信，我之前的准备，我这次出差的选择，这几步走对了。信心的影响是相互的，我的出现和好评价会增强经销商对厂家的信心，经销商对我的评价也增强了我接下来计划执行和目标实现的信心。有这样体量的市场和做事情的经销商，我"技术市场化"的第一步计划可以开始了。

4、起手烂牌是常态，

任何普通人都要先能把烂牌打好

出差一圈从经销商口中的反馈来看，BD原料在市场上同类产品中，有价格优势吗？没有，算贵的。有知名度吗？都且仅知道爆爆蛋。稳定吗？不稳定和断货时有发生。同城市头部工厂经销商做多少？几千万。BD经销商做多少？几百万。当然了，我也自然遇到过不止一位当面来一句“谁知道过几个月是不是又换个总监”的经销商。反观业务部自身状况：2个内勤，6个业务，1个经理，加上我一共9人，平均年龄超过35岁，且前任销售总监已经离职将近半年且无任何工作交接的内容。这就是我当时的起手牌，当然这也是任何一位职业经理人最常面对的状况，经理人的出现就是为了给企业解决当下发展过程中的棘手问题的，如果没有棘手问题，自然也不需要职业经理人的进入。
在这样一个"世外桃源"的行业里，按照田忌赛马的逻辑我勉强算上等马，但按哥白尼故事的逻辑，我稍有不慎也很容易被当成妖魔鬼怪。在与他们打交道的过程中，我隐约能看到这个行业的未来，但是我不敢说，说出来了可能就会被架起来烧死，但是我又想传递我手中的火把。被误解永远都是表达者的宿命，我想在奶茶这个行业里做一些事情，因为我喜欢这个行业里的人，我视这为人生职业道路上的第二次重大机遇。
就这样，实现第一步技术区域化的“BD实训”模式开始启动了。

序二

“我们坚信：茶饮这个行业要靠服务与品质生存，要打造品牌更要建立口碑。行业里有很多老板，开店的、经销的，起早贪黑的为了每一单生意操心受累，对待每一个客人都很真诚：今天来一客人要买的东西没有，就赶紧安排采购上货；有客人嫌贵，就再进一些更低价位的货；有客人嫌差，就再搞一批更好的......一段时间以后，原本认为是主力的产品，在店里就几乎看不到了；然后你拼命按客户喜好补进来的货摆满了店里，很多卖不掉，商家烦恼了。

奶茶店也是如此：有顾客问香芋的，明天就上个香芋的；有顾客问草莓的，就再上个草莓的；最后菜单上面都快有一百种饮品了。这下以为够丰富了吧，可是顾客一看懵了：你们家那么多饮品，什么卖得好呢？如果每一款都好，那不就等于每一款都不好吗？于是顾客不知道该喝什么就走了，店家烦恼了。
这个烦恼，源自于销售的一个误区：一直在迎合，而从不去引导。经济学上，消费需求都是被创造出来的。我们有去创造顾客的消费需求么？卖鞋、卖梳子、卖汽车，无数的经典销售故事都在讲述消费需求是创造出来的，我们在销售的时候却在一味的迎合而忘记了引导。
我们是时候该把自己放在一个应该在的角度了，去引导顾客而不是简单的迎合。任何一个行业，随着持续的发展，都必将走向产品品质化和服务体验化，我们为何舍不得放弃这个市场里叫嚷着“我不要服务、我不要品质、我只要最低的价格”的那群顾客？如果不放弃他们，最终我们也会被低端消费客群拉住渐渐背离行业发展的方向，一起被这个行业淘汰乃至最终消失。
我们要敢于改变：从增强自身的服务意识做起！从热情接待上门顾客开始：微笑迎接，主动询问，再到耐心引导，把新的配方和物料舒服得推荐给顾客。让每一个顾客，尽可能留下详细信息，以便后续能够持续跟进合作。定期回访客户，询问客户的情况，关心客户的变化，解决客户的问题。
拿出BD实训的最新方案替换原本乌涂的铺面形象，换成清新的、复古的或者有个性的、有设计感的门头，让客户在同一个市场的众多铺面中一眼就认出来；配套的海报和菜单、外卖卡宣传单页、打包袋、封口膜、杯子，成套的展现出来，提升自身的品牌形象，增加客户的信赖感；更合理的菜单结构，更科学保证利润的原料应用，让客户创业开店能更踏实， 开新店的速度能再快一点；专业持续的技能培训，解决经营中的问题，定期性的指导，更有效管理门店，让客户拿我们货的时候更有信赖感；提供稳定的新品及送货保障，做好新品到店辅导，引导促销活动，帮助客户长期抓住顾客的味觉，喜新不厌旧，让客户跟自己的合作更持久。
BD实训，加入我们，从此成为客户的引导者，让您的生意上升到一个市场新高度。”

这是2014年构思好BD实训模式之后，我写的一封内部信。我像一名传教士一样，带着BD实训这个理念和愿景出发了，随着秋冬产品推广会走到哪里我便宣讲到哪里。一模一样的话我不知道讲了多少遍，游说了超三十位经销商。最终在2015新年到来之前，郑州、天津、广州、沈阳这四个地方的经销商愿意成立BD实训基地。

2014年12月BD实训基地4家，2015年3月数量变成了10家，2015年6月数量达到了36家，到2015年9月BD实训基地数量达到了75家！短短一年的时间，BD实训基地覆盖了全国大部分省份并且渗透到了乡镇成燎原之势，但BD公司在当时并未在BD实训模式的拓展上给予经销商政策上的扶持，甚至在公司内部反对实训模式的声音没有断过。改造BD实训基地的铺面装修、设备采购、广告制作，完全由经销商自掏腰包。同时竞争厂家也在用“20万铺货”、“装修全包”等此类利诱BD经销商改头换面、更换产品，这是实训模式在当时落地推进所面临真实而又残酷的环境。

第二章

实训模式的搭建与实训基地的开拓

（一）

目标是道数学题，

把大事变小，把复杂变简单

1、"增长100%"和"增长一个亿"选哪个

“增长100%”是百分比，逻辑上是"参照"和"对比"，是针对模式的；“增长一个亿”是销售额，逻辑是商品增量，是针对产品或者说是新品的。前者思考基础模式上的升级和改造；后者思考老品的迭代和新品的开发。我接触奶茶原料时间尚短，从原料角度去做迭代和新品开发实现目标的成功率不高，或者说我没有奶茶原料的基因。但我做了很多年的B2B，解读过很多市场开发、渠道拓展的案例，我还有渠道（各地分公司、分站）管理经验，所以我选择从模式角度出发成功几率会高一点。综上，我选择调整业务模式。
但调整业务模式对于个人在集团的未来发展而言，又是最凶险的，因为动传统模式无异于改革，而历史上改革者也经常成为改革成功后第一个被干掉的，商鞅、王安石、张居正......变法改革，有去无回。改革，必然会动了原有"贵族阶层"和"旧势力"的蛋糕，必然会有传统思维眼中"离经叛道"的事情，所以自古改革者成功不易、成仁易。历史上每一位变法者不懂这个道理嘛？他们懂，在他们眼中死亡并不可怕，害怕新世界的到来才可怕，杀身成仁舍身取义，仅此而已。在这里劝一下各位老板们：请珍惜您身边敢于“改革”的职业经理人，他们是难得的死士；不妨先听听他说的，采纳与否都是一种可能性和思路的开阔。

2、总体增长100%=个体增长20%

把大事变小，把复杂变简单。增长100%，数字很大，想起来也很复杂，会觉得很难；增长20%，数字就小多了，想必也会简单一些，不难了。这其实是一个宏观与微观的辩证逻辑，宏观复杂的问题投射在微观上都是清晰而具体的；宏观是目标、是战略，微观是具体落点和战术。这是我多年以来的工作习惯：把大目标拆解成小目标，把总体拆解成个体，再把个体拆解成具体的行为或需求，层层拆解、数据分解。
出差过程中，我仔细的观察了每一位经销商店内陈列、货架摆放和仓库货物情况，认真聆听经销商讲述的各个销售数据，并在与其员工交流中从侧面进行验证。全国一圈走下来，大部分经销商销售BD产品的比例只有10-15%，只有个别经销商占比达到了30%，综合下来预估平均占比20%。那么只要让BD产品在经销商那里的占比从20%提升为40%，也就实现增长100%。如果经销商总量有所增长，那么年增长就超过100%。那么问题就变成了：如何让经销商愿意调整自身销售的产品占比？

（二）

寻找共通的源动力

1、公司目标不等于员工目标

把公司总体目标想当然定为“每个员工的目标”，这是很容易出现的思维误区，具体行为就是因为公司要增长100%，所以给每个人的业绩目标就是增长100%。这不是目标分解，这是粗暴的复制粘贴。企业员工不是企业的股东，企业目标是股东们的目标，并不是员工的目标。把岗位工作兢兢业业干好就是一名合格的好员工，他的岗位职责里不包括“帮助股东实现收益增长”。
所以我不会向销售中心的业务员提增长100%的目标，更不会画一个“业务员收入也增长100%”这样的饼，甚至我都不要求业务员的业绩一定要具体增长多少，我只要求业务员在经销商等市场客户面前：诚实守信、做好服务，客户需求及时响应、有状况坦诚沟通，不断学习，对外维护好企业形象。我需要他们把该干好和能干好的事情，都逐一的干好、干利索。
因为真正实现这100%增长的不是这些业务员，而是市场上的经销商和客户们，业务员所起到的作用是“保驾护航”，保障经销商和客户顺利增长，产生积极促进作用、消除阻碍。在BD集团的这个阶段里，业务员在市场上的角色是“服务者”而非“开拓者”。

2、寻找市场经销商的统一目标

经销商的目标是什么？有人说：赚钱。每一个人都需要赚钱，无论专业司机、外卖小哥还是开公司的创业者，赚钱是每一个人都绕不开的。但赚钱仅仅是个行为过程而不是目的，就像登山是过程而不是目的，所以“赚钱”是客套而不是真实目标。
在与经销商打交道的过程中，我学会了“泥腿子”这个词，他们常以此形容自己，三五同行坐在一起吃饭最常聊的话题是：我们这里做的最好的是A老板，去年做了几千万很厉害；B老板也厉害啊，去年开了好几百家店；C老板今年也换车了，听说还买套房子......他们的目光已经聚集在尊重和自我实现的层面了，但是他们多是从社会底层爬起来的身上难免有潜意识的自卑，他们要的是自己在当地这行儿里的排行位置，让自己得到企业家级的认可与尊重，他们在意的是事业上的成功和圈子里的体面。

3、“山寨换大王”的问题

我单独找了几位经销商，私下问了一个问题：一个山寨什么时候会换大王？有人不假思索的回答：把大王杀了。我会说：不能杀人。回答：那得出点什么乱子。我问：什么乱子呢？答：疾病、动荡、战争、迁徙。我说：那就是有变故了，你想换换座次么？答：哈哈哈哈哈。
变，就存在重排座次的机会；市场不变、行业不变、时代不变，小公司永远追不上大公司，所有的机会都以“变”为前提，模式不变，经销商不可能做大。在变化的市场中，企业是站在经销商的身前，还是站在经销商的身后，这是战略选择。有的企业，选择站在经销商的身前，成为他们的Leader，带领经销商们攻城掠地。在互联网时代开启之前，绝大多数传统企业都是如此，特别是零售业，总部既是精神领袖也是市场先锋，铺天盖地的广告投放就是冲锋的号角。但随着互联网时代的到来，出现了很多新型企业，他们选择站在经销商（代理）的身后，成为他们的后盾和服务者，帮助经销商们去实现他们自己的目标，他们有个共同的名字“平台”，淘宝如此、微商如此、直播亦是如此。
给经销商赋能，这是我当时的选择，站在他们身后服务、培训、升级他们，向他们做资源和力量的输出，帮助他们去争夺眼中的那个“大王”位置。不想当将军的士兵不是好士兵，不想争“这条街上第一”的经销商不算“好经销商”。经销商们共同的目标，找到了。

4、人人都有开店梦

2014年8月，郑州豫粮大酒店现场来了200多人。这是我第一次办原料推广会，我还是主持人很紧张，恰巧经销商也没有经验，当天还临时更改的会场。发生了许多状况但那天现场仍然坐满了人，我分享了走访市场观察和总结的一些案例，以及培训中学习到并融入自身理解的一些内容，幸运的得到了在场客户们的好评、掌声热烈。期间还有老板暗访，L董突然出现在了现场，听了一会儿跟我点头示意了一下便离开了。
这次郑州推广会，还来了不少河南省以外的奶茶店店主。有一位从四川广元坐火车来到现场的姑娘，她叫刘子源。她同我讲了她的故事：一年前，她盘下了一家因亏损而转手的奶茶店，经过她3个月的努力扭亏为盈，然后她独自去了长沙再次加盟又开了第二家店，这一切因为她有一个开店梦。她经常在晚上打烊后跟她的店员一起从网上自学、自创饮品到凌晨，她们以此为乐。但是渐渐她发现自己不够专业，便想走出去学习，于是她来到了郑州。回四川之后，她也常分享学到的新方法和新饮品给我看，与我讨论原料的用法和心得。从刘子源身上，我第一次清晰而具体的感知到了人对饮品的热爱。
经销商也是如此，每一个经销商心中也有一个开店梦，而且他们想有自己的“品牌”。越随着推广会走到更多城市，越会发现许多同刘子源一样的人，我越觉得这些经销商本质上与刘子源是同一类人，都质朴的爱着饮品，正因为如此他们才更了解客户所需，才能更好的服务他们，经销商们也有着共同的开店梦想。

（三）

BD实训基地的出现

1、从贸易向服务转变，

服务商要比客户更专业。

局部地区里仓储和配送能力的竞争，客观加大了经销商的服务人员和成本投入的比重，加速了经销商从贸易型向服务型的转变。网上购物与外卖平台的兴起，在家等待送货上门成为了一种普遍习惯，客户在原料供应商的选择上也注重配送能力，“客户自提”早晚会丢掉客户，“送货上门”才能把客户维护好。但快递业飞速发展和进步的大环境下，客户需要送上门就不单单是货了，而是服务。
从产业角度划分，奶茶行业有三大板块：品牌、供应与服务，其中服务板块包括信息技术服务、人才服务与物流服务。原料的仓储和配送属于物流服务，且随着物流行业的发展相比厂家优势在下降；新品和菜单经销商们有在做但不精，在门店管理、促销方案、宣传渠道和形式上更不擅长，更不要说店长、店员培训考核以及人员招聘等人才服务的内容了。传统经销商的服务是“原料送上门、做好做坏看个人”的听天由命的状态，但是服务商必须要比客户更专业。

2、BD实训基地=虚拟品牌总部=整店输出

奶茶行业终端可以分为两种类型：连锁店、散店。散店又包括：非直营或加盟品牌连锁的单店（包括夫妻老婆店），门店规模不超过30家的自创品牌，脱离品牌总部的加盟店或地区代理，以及网咖、咖啡厅、食堂、火锅店、各类餐厅、酒吧KTV、酒店等等售卖饮品的地方，以上这些统称为“散店”，是各地的经销商（贸易商）主要的客户。
服务商要比用户更专业。在消费者眼里，连锁店和散店哪个更专业？答案是连锁店。那么在散店眼里，批发商和品牌总部哪个更专业？答案是品牌总部。所以简单来说BD实训化，就是帮助经销商实现品牌连锁化。一般来讲，品牌总部对加盟店的服务包括：培训、菜单、新品、设计、供应，这五大项内容。传统贸易型经销商基本只提供了新品、供应两项服务，而BD实训基地要求经销商也提供培训、菜单、设计这三项服务，与品牌总部类似让散店也能享受类似“连锁品牌总部”的支持。某种程度上讲，BD实训基地扮演了地区范围散店的“品牌总部”这一角色。
经销商档口的品牌连锁化，首先门头统一设计装潢、店内重新规划各功能区、吧台变大变宽且正对门口、设备器具陈列规范专业上档次，有宽敞明亮的培训教学区域，让进店的人一走进来就知道这里不单单是卖原料的、还做培训。总之BD实训基地的装修从视觉上不能输给自己服务的客户，杜绝任何脏乱差现象，否则客户是不会相信这里的专业水平的。实训基地的出现，引发了一轮行业贸易商的水吧改造潮，以致于后来很多新公司的水吧台装修的比知名连锁品牌公司的研发室、培训室还要豪华。
其次BD实训基地要在具体业务上体现培训、菜单、新品、设计、供应这五大项基础服务内容，也就是整店输出，也就是提供类似品牌总部的服务。经销商公司里没有设计师，BD公司有，就把需求发给总部来设计；经销商公司里没有培训师，BD公司有，就派人过来总部学习考核；经销商公司里没有饮品研发，BD公司有，就定期研发好并教会经销商的人。销售中心做好服务，让经销商在地区顺利实现散店“品牌总部”作用。
为了保障BD实训基地提供相应的服务，销售中心专门设立了方案部和实训部，由方案部组建文案设计和产品研发团队，解决BD实训基地所需的整套菜单、新品研发及配套海报、门店设计及施工图纸的需求；由实训部统一对BD实训基地的工作人员进行培训考核，让经销商的人员从会卖变成还会调，变得比自己服务的客户还要专业。

3、“教会徒弟，饿死师傅”的认知阻碍

这是一种普遍存在的认知，奶茶行业发展到2014年才刚刚进入第三代企业家阶段：第一代企业家，是20年前来大陆创业的台湾人，他们带来了台湾珍珠奶茶的技术与连锁经营模式，有的创建品牌、有的开设工厂，他们怕核心技术被学走，所以雇佣很多没钱上学农村出来的苦孩子；第二代企业家，多为这一批台湾企业家的学徒，从工厂、从品牌里走出来自立了门户，所以他们也有同样的心态，怕手下人学会了有一天也出去抢了自己的生意；到了第三代企业家，才开始出现大学生，才有人开始做分享、做平台。
BD实训体系对经销商的人员的培训，实质上非常类似品牌连锁公司的督导培训。我如此设计是因为传统连锁督导的绩效多是与门店消耗物料业绩挂钩的，而经销商人员的绩效也是跟客户进货业绩挂钩。所以当我第一次在公司内部介绍BD实训体系，讲到给经销商规划的培训课程内容时管理部炸锅了，认为BD实训在复制管理部的督导，销售中心这是要抢管理部饭碗了（后来我在推进“品牌流水线”时拓展部也炸毛了，也同样认为销售中心要抢他们饭碗了，更是叫上管理部一同弹劾我）。
担心教会的人越多意味着未来面对的竞争和挑战就越多，这个观点没错。但是这个心理会让“师傅”止步不前，因为物以类聚人以群分，不分享的人身边也都是不分享的人。如果需要带一支队伍去打仗、去冲锋陷阵，怎么可能不教导和训练这支队伍呢？BD实训基地的人员得不到更为先进和专业的学习与训练，他们如何赢得市场竞争呢？所以我坚持输出全套培训体系去强经销商的“兵”，对于集团内部的反对声音我没有什么好办法，只能用等待他们自己想通（一年之后他们都想通了并迅速借鉴使用了这个模式）。

4、“没效果”的死亡风险

相比“山寨”、“复制”，我最担心“没效果”。有人复制，恰恰说明了这个有效；有人山寨，恰恰说明了这个好；如果有效果，一定会马上出现山寨和复制的。在头四家BD实训基地出现之后，我经常失眠，设想了各种没效果被经销商骂的场景，因为一旦没效果，不光BD实训模式死了，参与的经销商也会被折腾个半死，我在奶茶行业的路也到此为止了。事在人为，我所思考的终究是逻辑上的，实现是要靠经销商真刀真枪的拼出来的。我只能尽最大努力把该做什么思考好，尽人事而听天命了。

三个月后，郑州BD实训基地反馈了这样一条消息：近期档口营业额有差不多20%的增长，商品售卖的毛利从之前的10%左右上升到15%了，成交均价有提高，客户再来讨价还价我有底气不还价啦，因为我提供的服务别家没有。这是在行业市场低价竞争最激烈的郑州啊，这是在同行的嘴里“我卖10、隔壁就卖9.5，客户就跑隔壁去了”的郑州啊，这个反馈让忐忑不安的我一下子振奋起来。与此同时，天津BD实训基地也传来了开课和客户踊跃报名的好消息，BD实训模式的效果出来了！

5、被快速复制和山寨的风险

复制和模仿，也很快出现了。“有效果”自然会引起同行的讨论与传播，特别是当时BD实训基地都是开在当地的酒店用品市场或食品原料批发档口密集的街区，有行业性的自然流量。消息传开马上就有同行也着手档口翻新改造了，照猫画虎一般把水吧台装修的很豪华，复制BD实训基地的宣传文案，一模一样的也做起了菜单培训和整店输出。
BD实训基地的消息也很快在全国范围的经销商圈子里传开了，当时BD共有大大小小经销商130家左右，从头几家BD实训基地开业起，他们就开始了观望；到有10家实训基地出现的时候，实训基地的模式已经成为他们相互之间讨论的热点。有的经销商选择加入BD实训，而也有不少经销商选择自己单干，不叫BD实训基地。所以不光竞品厂家经销商模仿和复制实训基地模式，自家的经销商队伍里也大有人这么干。
有厂家模仿BD实训基地的模式，以补贴经销商翻修或更换门头的费用形式也推出自己厂子名字实训基地；甚至有厂家更直接，出“20万铺货”直接想撬走BD实训基地的经销商。随着BD实训基地越开越多，我得到的类似信息反馈也越来越多，这让做BD实训基地的经销商们有点发慌。我却不以为然的挨个安抚，让他们放宽心做好自己的事情，不要把时间和精力花在别人身上。
有核心竞争力，是不怕任何复制和山寨的。BD实训模式的发力点，不在“如何获取新客户”上，而是在“如果通过服务赢得回头客”上，核心竞争力有两点：其一，是否有一个足够强的弥补经销商短板的总部做后盾。那时区域经销商很明显的短板是缺人才，特别缺设计、文案等运营型人才，这个让经销商自己去招人，不光招不来能用的，就是招来了也没有能力管理。而BD集团有很多这方面的人才，选取出来组成服务实训体系的方案部，弥补了经销商人才短板形成了竞争门槛。
其二，是否有一整套实践打磨出来的人员培养体系。这是在拼基因了，BD是从开店起步的，在开店和门店连锁经营管理上有着十多年的沉淀和打磨，形成可输出的实训体系带着骨子里的基因。一套教材是别人写的，自己没有实践过能教的明白学生；还是一套教材是自己写的，自己亲身实践过，这样能教出来好学生？显而易见是后者。
所以，BD实训基地这个模式实际竞争门槛很高，其背后是BD长年的实践与经验累积，这是无法短时间内无法被复制或超越的。在同一个酒店用品市场或同一条街上，客户从外观看你叫实训基地、他也叫实训基地差不多，但是实际一上课培训老师一接触，时间一长区别和差距就出来了，别的实训基地花钱花精力推广获得的新客户渐渐就都被BD实训基地抢过来了。
如果一个模式是如何获取更多新客户，那这个模式一定与营销和推广有关，讲宣传怎么做、推广怎么做、活动怎么做；如果一个模式是如何服务好老客户、提高复购率，那这个模式一定与服务与培训有关，讲产品怎么做、卫生怎么做、人员怎么管理、原料库存怎么管理。BD实训基地属于后者，所以我时不时的提醒经销商，区域市场的竞争不要争一时，一步一个脚印，关注复购率和客单价，做好自己的事情、服务好自己的客户。
这个道理一讲经销商们就都懂了，就好似某些网红店开业那天是生意最好的一天，因为所有重心都投在做样子和推广上了。一家店光老板有水平，这个店能维持多久？同样是实训基地，光工厂总部和经销商老板热火朝天，基层员工一头雾水、没有硬实力、学不到新东西、收入还没上涨，活儿能干得好？到头来就剩下个热闹。总部是市场渠道的后方大本营，不是审批的衙门，而是泵血的心脏。
面对BD实训基地的经销商，我会说大大方方的让其他人复制和模仿、做推广做宣传去拉新客户吧，我们不烧钱做宣传和推广，我们靠服务建立地区口碑，今天他们拉来的新客户，明天都是我们的老客户！地方性市场的竞争不是短跑，靠的不是信心和冲劲儿，而是体能和硬实力。

序三

“BD实训，在努力帮助人们体验一种茶饮生活方式。在我们眼中，开家奶茶店并不是一次创业，而是一种生活方式的选择。见面，递杯水；歇脚，喝口茶，是中国人传承千年的生活习惯。奶茶店，便是这种传统在当代城市中的体现。如果说咖啡厅是家与公司之外的第三空间，那么奶茶店一类的水吧也是，只是咖啡厅偏向商务与工作，而水吧更贴近个性与生活。

我们提供了茶饮技术、设备、原料，平台化支撑水吧发展，帮助人们实现新生活空间。自1999年起，我们已经在中国的大地上开出超过7000家奶茶店，包括乌鲁木齐和拉萨。今天我们已经在中国的一二线城市里搭建了几千个茶饮生活空间；在明天BD实训将努力帮助几万人开出奶茶店，将这种生活方式引入三四线城市；在未来，我们希望能让世界人都认识并享有这种生活方式。

BD实训，帮助更多人成功开店。”

——2015年起贴在每一处BD实训基地墙面

第三章

实训基地的旗帜迎风飘扬

（一）血雨腥风铸就的信任

1.第一仗，

严厉打击淘宝窜货，管控价格

让全国的经销商能够支持我的工作，我必须要展现出能让他们信服的实力和手段，真刀真枪的过几招、较量一下，经销商才会服你，“枪杆子里出政权”也同样适用在这里。我选择开第一枪的地方，就是各地反馈窜货问题最集中的“淘宝”。也因为我十几年的互联网经验，从网络着手相对心里有谱比较稳妥，所以我选择先从线上整治着手。

互联网世界遵循算法和规则，在网络上行事便要驾驭规则，请注意是“驾驭”规则，而不是“遵守”规则。一个网站、一个App、乃至一个网络游戏，编排算法和制定规则的也是同你一样普普通通的人。互联网里只有“用户”才仅仅遵守规则，而从事产品设计和运营的人思考的是利用和驾驭规则：程序员喜欢研究“破解”软件或程序，精英玩家喜欢找BUG和写“攻略”，网络上每一处地方都有一套逻辑算法和规则，同样淘宝的规则也是可以被利用和驾驭的。

我当时可能实施了奶茶行业历史上最严厉和残忍的网络打击，两个月不到的时间里关停了几乎全部未在销售中心登记并接受管理的淘宝网店，实现了淘宝控价。刚开始整治的时候，很多淘宝店主都觉得是雷声大雨点小，也可能根本想不出我们有什么办法能对淘宝进行整治，所以对我们的通知和警告置若罔闻。但实际情况却大大出乎他们意料，当时上海中华路有四家长年低价出售BD原料的淘宝店被关停营业14天，逼得店主连夜从上海赶到杭州BD总部等销售中心的客服下班堵路要撤销。很快淘宝网上原料的售价就统一了，哪个淘宝店隶属于哪个经销商也都登记的一清二楚了，淘宝窜货的现象得到非常明显的控制，秩序有了网络销售业绩也不降反升了。

这一仗让经销商们着实吓了一跳，也算是让他们见识到了我的手段和做事的风格。但是拔出萝卜带起泥，这一轮淘宝整治也发现了BD集团内部员工私下经营的网店，把内部人员私下窜货和暗中低价给加盟店供货的问题都扫了出来。打击面确实有点大，内部员工的问题出现是我当时没有足够心理准备的，但这是价值观层面的事情，更有经销商一双双眼睛看着，我毫不犹豫的一并上报老板严厉处理了。公司员工敢暗中这么搞的也往往是“皇亲国戚”，这也给日后集团内部针对我的摩擦埋下了伏笔。

2.第二仗，

裁撤分公司业务部，以安军心

随着电子商务、物联网的飞速发展，“渠道扁平化”、“工厂一件直发”的思想渗透到了越来越多的行业领域，特别是标准化、工业化程度极高的快消品零售业，“经销商”这个词在“江浙沪包邮”移动互联时代下显得有些陈旧，“经销商哭诉着要被取代”、“渠道扁平化经销商不复存在”这类的文章也会时不时会出现在经管营销号上。

BD集团内部也有如此的思维辩论，比如L董主张建立各地分公司实现渠道管理扁平化自己做市场，Z总则认为还未到时机应继续拓宽渠道。虽然我也支持大力发展渠道，但是我有不同的理由：奶茶行业是非标行业。瓶装饮料、服装、家居用品等等都是高度标准化和工业化的产品，而奶茶行业实际产品是非标准化的，不能简单的复制对标准化程度要求高的渠道扁平化模式。奶茶行业，缺少不了中间衔接的服务环节，包括连锁品牌在内，无论是直营模式还是加盟模式，无论是头部品牌还是小品牌，都缺少不了地区性的贸易商合作伙伴来做好门店配套服务，解决奶茶行业供应上“最后一公里”问题的，不是物流和快递，恰恰是这些经销商。

然而在我接手BD业务的时候，集团已经在全国建立了五个分公司，分公司人员也在地方跑业务、谈客户，这些事情经销商哪里会不知道啊，自然觉得BD想取缔他们。出差的时候我听到了一些反馈，好听的说法是“没有安全感”，不好听的说法就是直接丢来一句“过河拆桥”。这样的事情存在，确实让经销商在拓市场上有所顾虑，无法全力以赴。这是摆在我面前的一个超级大难题，改革者“成功不易成仁易”的道理恰恰就在这里。

随着淘宝整治行动，分公司开淘宝店往加盟店窜货的问题也被发现，在Z总的批准和支持下，我开始整顿分公司业务部门和人员。我当时的做法是撤销各分公司的业务部门，分公司业务人员的安排有三种方式供选择：来杭州总部销售中心上班、当地分公司内部转岗或分公司裁员。分公司负责人自然不心甘情愿的配合，各种消极抵制、花样百出。这一仗既然开始了，我肯定是不会退缩的，兵来将挡水来土掩，分公司出一招我接一招。有分公司说“人事经理裁员搞不定，员工要闹，总部要给说法”，我就直接过去现场解决。出差一抵达分公司，分公司总经理就说有事外出，留我和HR专员在公司，我也不怵，带上HR会议室门一关业务人员一个个单独面谈、一个个谈好当着HR的面在离职手续上签字，一谈就是大半天，全部谈好签妥我便立即返程。全程分公司总经理都不曾出现，我走出分公司快上车离开了，突然出现跟我寒暄。当时就是如此硝烟弥漫、剑拔弩张的局面。

这一仗，让认可我的部分经销商替我捏了吧汗，事实结果也让经销商队伍安心了，他们从中也看到了我背后的支持、集团改革的决心，扫清了他们心中的顾虑。我自己也清楚老板对分公司的问题是知道的，没有老板的默许我也不可能打完这一仗，在集团层面也是完善升级分公司的管理团队，但这一仗彻底让我在集团内部树敌不少，代价很大。

3.第三仗，

重签经销代理协议，重组渠道梯队

面对业绩增长目标，经销商的队伍是做加法还是做减法是道选择题。任何一支队伍在规模数量上的增加都意味着成本增加，经销商数量的增加意味着企业市场拓展成本的增加，增加体现在团队人力成本增加、市场推广预算增加、服务维护成本增加等一系列环节上。在互联网行业，流量增加就意味着成本增加，流量以及用户数量规模的扩大意味着服务器、带宽、运维、开发的每一个环节的成本在增加。所以当我确定集团不会给BD实训拨出实质项目预算的时候，我自然也不会选择增加成本，我只会选择相对成本降低的方向。经销商数量上做减法，但整体业绩量上涨，这也是一道数学题。

举一个互联网B2B网站端口续费的真实案例，来讲解这道数学题：

某房产行业网站，中介门店通过该网站给的用户名密码登录专属后台发布房产信息供网站前台用户查阅，这个上传管理发布内容的虚拟入口称为“端口”；

假设1个端口的服务费是1200一年，公司原本开了100个端口，年销售额为12万；

此时如果服务费提价，必然会导致购买端口的数量减少，我们来看：

3月开始，服务费上调为每月300元季度收取，即每季度900元，原有100个端口仅续费了10个，销售业绩0.9万元，年费预计3.6万元；

6月开始，服务费继续上调到每月600元季度收取，即每季度1800元，又有10个端口续费，销售业绩1.8万元，年费预计7.2万元；

9月开始，服务费继续上调到每月800元季度收取，即每季度2400元，又续费了10个端口，销售业绩2.4万元，年费预计9.6万元；

12月开始，服务费继续上调到每月1200元季度收取，即每季度3600元，又续费了10个端口，销售业绩3.6万元，年费预计14.4万元。

一年时间里，端口数量上从100下降为40，但是年业绩从12万变成了3.6+7.2+9.6+14.4=34.8万元。

客户数量下降了60%，业绩翻了近3倍。

再次强调：这是一个真实发生过的案例。如此操作，不单单需要有逆向思维，还需要操盘者对自身的产品、服务以及市场竞争力有足够的信心，更需要有顶住内外部质疑甚至抵制、攻击和谩骂的超强意志力，以及对“买涨不买跌”从众心理的敬畏。

所以我开始做精BD的经销商队伍，在走访调研摸底之后，对一些忠诚度不高、游离的经销商降级收编，扶持升级忠诚度高且敢打、敢拼、有团队的经销商，分经销升级为市级代理、市级代理升级为省级代理，再以BD实训模式由省代下到各地市、县、乡镇和村收编签订二级、三级经销商，区域分销商统一由省级代理培训和服务，把批发游击队改造成渠道正规军。

这种升级对经销商也非常有压力，从市代升省代的经销商年销售任务也从300万元改成了1200万元。这样的变化会让经销商本人都不理解，甚至有经销商直接讲“你疯了吧”？我笑着回答：这不是公司给你的目标，而是你自己原本就想做到的规模，相信我就全力拼吧，我们年底看。那一年新签了四个超千万年任务的经销商，最终他们也都漂亮的完成，感谢那一年不是2019年，也不是2020年。

（二）主动求变，

速度、速度、还是速度

1.每月10款新品和1000张海报

互联网的竞争就是快鱼吃慢鱼，就是一个字“快”：需求快速响应、产品快速迭代。而我就是要把这个“快”字带到奶茶行业里。以前奶茶行业厂家雷打不动的一年两次更新菜单和出新品，春夏一次、秋冬一次，而我要把这个“两次”提升为“十次”，即月月出新品（除去一月和二月）。在当时团队的眼中这是天方夜谭，而在我眼中这是市场趋势。

“每月出新”的理念一提出，不光经销商就连集团内部也是持保留意见和观望态度的，而在我眼中集团内部以为的“新品”和市场上需要的“新品”是两码事。我为了实现目的，向集团申请调来了一名调配（当时称呼）补充到销售中心方案部，此时NN也正式转岗到了销售中心配合我落实BD实训模式。方案部牵头开始整理集团的历史配方库，一周时间就整理出来了800多条饮品配方，然后方案部根据季节特点对这些历史配方按照当前工厂主推原料进行重新升级调试，不出一个月方案部就拿出了近200条新配方。

2015年起，BD实训体系提供的“每月新品套餐”，包括：10款新品配方、10张新品海报，经销商订新品对应原料满100件，总部送1000张印刷好的新品海报。发到BD实训基地里的新品海报不同于一般厂家的新品宣传海报，海报是按照品牌门店促销风格设计的，海报上还有“尝鲜价XX元”的字样，客户拿回去直接标上价格就可以直接贴在店内，经销商和客户都非常省事！总部印刷好1000张直接发到省代和市代实训基地的手里，再由省代和市代往下一级经销商实训基地网点派发。海报的印刷成本很低，但是海报上的设计、文案的人工、时间成本很高，属于费很多时间和力气也不一定能赚到钱的事情，这是经销商最头痛的工作。这部分工作由总部来干，经销商的人员就撒开了跑市场就好了，不光极大的提升了客户体验，竞品厂家还很难跟进。

老品迭代，就是新品。可能这在集团内部研发老员工看来这“不专业”，但是放入市场和经销商的档口面对客户仍然非常的有效。任何领域里的“原创”一定是时间沉淀来的，量大不起来、速度也快不来；而互联网的“快速”在于“迭代思维”，迅速且不停的升级融合老产品从而源源不断的产生新产品。有了迭代思维，饮品研发月月出新，就不是难事了。现今喜茶和奈雪的茶一年能出几十款新品，正是灵活运用了迭代思维，不断的升级迭代产品，反而逐渐形成了优势品项和顾客的品牌专属认知。

2.打造“敢死队”，

走门店、下乡镇、百场推广会

奶茶行业从业者学历不高，这也意味着学习能力相对较弱，所以在奶茶行业里靠教学或者讲道理来推进事情是很难的（前面游说了30家经销商就4家愿意试试做实训基地，就让我深刻的明白这点了）。这是一个“身教大于言传”的领域，把经销商人员集中到总部培训，或者指望经销商招聘更高水平的员工，这两种方式都非常的不落地、不可取。没有别的办法，只能给经销商“送”过去先锋官，只有亲身带着经销商的人一起跑市场、做业务，才能真正教会经销商的人。

为此销售中心成立了实训部，专门打造一支敢死队，针对性的解决经销商人员传帮带的问题。NN负责实训部，一次性招了十多个90后新人，按照集团管理部培养督导的方式进行，放到培训部学习再由NN考试，不达标就直接淘汰。用几乎是纯粹“虐人”的方式，先后两三波的筛选，又从直营部抽调两名店员，如此组建成了一支有十二个人的实训队伍。我对这支队伍的年轻人没有任何解释说明，更没有任何理念宣教，而是直接把中国地图拿过来按照实训基地的分布一划，这支队伍就在NN的带领下兵分几路出发了。

首先，我不想让这支队伍里的人知道他们在干的是一件在这个行业里从来没发生过的事情，因为未知产生恐惧，如果让他们知道进了一个试验性的部门一定很糟心，没准他们还没出发就不想干了；其次，我更不想让他们知道这是一次受虐之旅，还很有可能失败，也就是可能会“死”，更何况他们在培训阶段就已经被虐的很惨了；再次，我相信管理部的督导培养机制，我需要更客观去观察和验证这个机制能否顺利的培养出来一批需要的人来。如果这支队伍能，未来经销商们就一定能。

实训部的人由NN指挥，抵达各实训基地干的第一件事情，就是打扫基地的卫生，重新归类整理基地的陈列，让实训基地各功能区清晰明确。先把实训基地内的卫生全收拾好了，再开始与经销商的团队坐下来交流；干的第二件事情，就是到经销商客户的门店里去打扫门店的卫生，把客户门店里冰箱、操作台、开水机、净水器、茶桶......N多卫生死角清理干净，让整个门店焕然一新，全收拾好了再与店主坐下来分析门店里的一系列问题交流经验和心得，临走对经销商的人员补一句“以后你们就照我这么干”。道理都很简单：踏实，踏实一点，再踏实一点。补充一下，实训部半数以上都是女孩子，当时新招聘大部分男孩子吃不来苦，要么遇到考核、要么在这第一轮出差中途放弃了。

推广会季，实训部两人一组兵分六路，随着BD实训基地的网点，一家一家的办新品推广会，走到哪里卫生收拾到哪里，与客户面对面的交流、手把手的培训就做到哪里。秋季的时候，BD实训基地的网点已经多达75个，实训部的人参与了超百场推广会，90后的男孩子、女孩子跟着经销商的车上山下乡，不光把BD原料和饮品配方带过去了，更是把门店管理办法和工作方法分享给了更多开店的人。一季百场推广会的盛况，不依靠经销商体系，光靠厂家自己是很难实现的，更何况BD的百场推广会都是经销商自己掏钱，无论从数量上、乃至质量上、以及成本控制上，2015年BD原料的销售都把其他竞争厂家远远的甩在了身后，一骑绝尘。当年实训部的这支敢死队留下来的人，如今也都成了销售中心的业务骨干，有的也成了区域行业圈子里的精英。

3.一个月破解爆款、

三个月工厂原料投放市场

实训基地好了、实训团队好了，可谓万事俱备只欠东风了，市场还缺一剂猛药或者一个火星，来引爆整个效果。我们需要一个“爆款”，不是工厂自己从自己产品库里挑出来的“自家爆款”，而是一个在终端门店客户普遍认知里的“爆款”。为此，我向很多老前辈求助，得到了大家口中出现频次比较高的一个词“柠檬水”。在Z总的支持下，我们对“柠檬水”展开了专项攻关。“破解”，这是程序员最熟悉的词，我们设专人专项、多方采集反复实验，开始破解柠檬水。

“中国速度”有一种诠释：中国改革开放40年走过了其他国家120年的发展历程，是因为其他国家的人每天只工作4个小时，而中国人每天工作12个小时（996），所以中国人干一天的活儿相当于其他国家的人干3天的活儿，所以中国发展的这40年相当于其他国家发展120年。速度，我当时也是按照“中国速度”做BD实训这件事儿的。

在集团同仁们坚持不懈的努力下，不到一个月原料配方破解了，两个月工厂试产了，第三个月工厂可以出货了，这款原料的名字叫“果汁伴侣”。初推市场的时候经销商们都不相信，也不敢拿货，因为BD以前没有发生过类似的事情。但是时机不等人，经销商不订货怎么办？恰好一公斤果粉的包装袋还多，于是便安排生产了一批一公斤装的果汁伴侣，打电话厚着脸皮找关系铁一点儿的拿10箱，其他每家先发个2-3箱试试。

好东西，就是好东西，不出半个月就开始有经销商补货了，一个月后就有经销商开始按吨拿果汁伴侣了。秋季百场推广会的时候，柠檬水同调果汁伴侣一起成为了彻彻底底的爆款，推广会开到哪里柠檬水就调到哪里。这款饮品，以及这款原料，在2015年帮助经销商抢来了不少客户，也很顺利的助推销售中心第一次单月业绩突破3000万，从而年终业绩也历史性的第一次反超管理部拿下了集团第一。

“帮更多人成功开店！”

这句话深深的印在了每一个BD实训基地、乃至BD经销商们心中，成为了他们为之努力奋斗的使命。守护每一个人的小店梦，实训基地的旗帜将持续在行业里飘扬，更美好的事即将发生......

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